No sábado, 17 de janeiro de 2026, veio o alívio. O Fundo Garantidor de Créditos (FGC) confirmou que os investidores do Banco Master teriam acesso aos valores garantidos, encerrando semanas de incerteza. Para quem tinha aplicações diretamente no banco, a notícia significou tranquilidade financeira. Para o mercado, significou algo ainda mais relevante: a sensação de que, apesar de tudo, os mecanismos do sistema funcionaram.
Mas o caminho até esse “ufa” foi tudo menos linear.
Antes da confirmação do início do pagamento, o que se viu foi a liquidação do Banco Master, investigações envolvendo suspeitas de fraude, manifestações do Banco Central (BC), questionamentos públicos do Tribunal de Contas da União (TCU) e uma sequência de notícias que extrapolaram, e muito, a mera liquidação de um banco. Em determinado momento, a dúvida já não era apenas se o FGC pagaria os investidores. Era, também, se as regras do jogo seriam seguidas. Era se o Sistema Financeiro Nacional (SFN) e seu desenho institucional seriam capazes de aguentar o tranco de uma crise que deixou de ser “do banco” e passou a ser “do mercado”.
Nesse contexto, o papel do BC combina funções que, no âmbito da governança corporativa, estariam distribuídas entre o conselho de administração e o comitê de auditoria. É ele quem identifica a inviabilidade da instituição, acompanha riscos de liquidez e solvência, decreta a liquidação e toma decisões orientadas não à sobrevivência de uma empresa específica dentro do seu arcabouço, mas à estabilidade e à perenidade do sistema como um todo.
Já o liquidante assume uma função comparável à da diretoria executiva em um cenário extremo de reconstrução ou encerramento: administra a massa da instituição financeira liquidada, identifica e converte ativos, organiza passivos e conduz o pagamento de credores conforme as regras legais aplicáveis.
No mesmo dia da decretação da liquidação, o FGC se manifestou oficialmente, informando que iniciaria o processo de ressarcimento dos investidores cujas aplicações estivessem cobertas pelo seu regulamento. Dias depois, porém, ainda não havia confirmação de datas para o início dos pagamentos. Esse intervalo trouxe à tona o papel estrutural do FGC dentro da governança do SFN: mais do que um simples pagador de depósitos e aplicações elegíveis, ele atua como um mecanismo de contenção de risco sistêmico, evitando pânico, corridas bancárias e efeitos em cadeia. Essa função lembra, por exemplo, a atuação de um comitê estratégico de uma empresa criado para impedir que uma crise se transforme em colapso dos negócios.
Nos últimos dias do ano, matérias nacionais e internacionais passaram a relatar o escrutínio do TCU sobre a legalidade da medida e a possibilidade de contestações judiciais, destacando que apenas o Supremo Tribunal Federal (STF) teria competência para reverter a liquidação. Muitas reportagens também mencionavam apurações sobre a possível contratação de influenciadores digitais para amplificar o ruído em torno do caso. O Judiciário, ainda que não seja o protagonista do processo de liquidação, entra nesse jogo como instância de controle e resolução de conflitos, capaz de influenciar prazos e decisões quando surgem disputas patrimoniais, questionamentos sobre atos praticados ou indícios de irregularidades.
Lida dessa forma, a liquidação do Banco Master deixa claro que a governança do SFN opera como uma arquitetura viva, na qual diferentes atores exercem papéis distintos, autônomos, em tempos e lógicas próprias, mas interdependentes. Na teoria, o desenho institucional é claro. Na prática, o episódio do Banco Master mostrou como esse desenho pode se tornar nebuloso quando múltiplas instituições passam a atuar ou a se manifestar simultaneamente sobre o mesmo fato. O que deveria ser um processo técnico passou a ser acompanhado, no plano da percepção pública, como uma novela institucional, com capítulos diários e efeitos colaterais sobre todo o mercado de investimentos.
Aqui está o ponto central do debate. Não estamos mais falando de governança corporativa no sentido clássico. Não estamos mais discutindo o que o conselho de administração do Banco Master deveria ter feito diante do crescimento sem freio das receitas, ou sobre a análise de risco dos produtos colocados no mercado, ou sobre os redflags que o compliance deveria ter identificado de uma potencial fraude. Agora, estamos falando sobre a governança do próprio SFN. Estamos falando de confiabilidade sistêmica.
Com todo o burburinho que esse caso gerou, parte do público começou a se questionar se decisões técnicas poderiam estar sendo contaminadas por disputas institucionais ou políticas. Afinal, diferentes órgãos dessa trama se manifestaram, cada qual dentro de suas competências e com ênfase na importância das suas respectivas atribuições. E quando as engrenagens de um processo não mostram alinhamento, o problema não é apenas de comunicação. Geram-se incertezas e insegurança. E o público, em grande parte leigo nos trâmites internos e competências de cada órgão, assiste à toda a novela quase que com um único foco: receber seu dinheiro de volta.
Formalmente, o FGC garante depósitos e aplicações financeiras até determinados limites. Mas, na prática, ele é uma peça do SFN que garante algo ainda mais sensível: a crença de que o sistema financeiro possui amortecedores suficientes para absorver choques sem colapsar. Quando surgem dúvidas públicas, ainda que por especulação, sobre se o FGC “vai ou não pagar”, seja por atuação do BC, do TCU ou do STF, o impacto não se limita aos clientes do banco liquidado. Ele contamina a percepção sobre outros bancos, outros produtos e até outras instituições do sistema. O risco deixa de ser individual e passa a ser sistêmico. Qualquer investidor que possua um depósito ou aplicação garantida pelo FGC, em qualquer banco brasileiro que seja, passa a ser contaminado pela incerteza e insegurança.
Se a governança do SFN falhasse, e a resposta fosse “o FGC não vai pagar”, aquela aplicação que antes estava dentro de patamares confortáveis de risco, poderia ficar desalinhada ao apetite de inúmeros investidores. Ou seja, o efeito seria imediato: retiradas em massa de capital de aplicações hoje garantidas pelo FGC e reconfiguração de todo um perfil de produtos disponíveis no mercado financeiro.
É aqui que entra o aprendizado mais amplo de Governança, Riscos e Compliance (GRC). Não o GRC da empresa, mas o GRC do ecossistema. O GRC, enquanto lógica, ajuda a entender e comunicar o processo, a interdependência entre atores, a clareza de papéis, os limites de atuação e as consequências do ruído institucional. Ele nos lembra que governança não é apenas tomar a decisão correta, mas fazê-lo de forma coordenada e confiável.
Quando essa lógica não se mostra clara ao público, a crise se espalha: da empresa para o mercado, do mercado para os órgãos do sistema e, por fim, para a sociedade. A boa notícia é que, ao final, a governança nesse caso funcionou (pelo menos no que diz respeito ao pagamento do FGC). E dos males que vêm para o bem, o episódio expôs o quanto a confiança no SFN ainda depende não apenas de regras, mas de coordenação institucional madura e credibilidade mesmo sob intensa pressão pública.
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