David Ellison busca transformar marcas lineares em isca cultural enquanto prepara oferta pela Warner Bros. Discovery. O desafio é competir com big techs que já ditam a lógica da descoberta musical.
Nas semanas que antecederam o Video Music Awards (VMA), a MTV reviveu no Instagram momentos icônicos: Eminem com seu exército de clones em 2000, os Backstreet Boys elegendo videoclipes favoritos em 2005 e fotos de Destiny’s Child, *NSYNC, Pink e Britney Spears em premiações do passado. A nostalgia vinha acompanhada de pedidos de voto para a edição 2025, sempre marcando @CBS e @ParamountPlus.
Um trecho do livro Media Monoliths: how great media brands thrive and survive (2004) recuperado pela analista Jen Topping, lembrava o espírito da época: a MTV buscava ser uma “experiência 360 graus”: música e estilo de vida jovem em múltiplas plataformas, da TV ao celular.
Só que era complemento à TV linear, não ameaça. O espaço para descoberta musical era ainda serendipitoso, quase comunitário. Até o YouTube surgir em 2005 e desmontar essa lógica.
Neste ano, o VMA foi exibido pela CBS pela primeira vez e alcançou 5,5 milhões de espectadores, maior audiência em seis anos (42% de alta). O número inclui a transmissão simultânea na MTV e Paramount+.
A comparação com 2024, quando o evento ficou restrito à MTV e a outros 11 canais a cabo, mostra o óbvio: audiência só cresceu porque migrou para TV aberta, disponível em 125 milhões de lares, contra metade disso para a MTV.
É importante destacar o contexto histórico que atravessa décadas para entender por que a Paramount Skydance estuda reviver marcas lineares como MTV e Comedy Central.
Na semana passada, o Wall Street Journal revelou que David Ellison, novo CEO da Paramount, quer responder a uma questão que parece anacrônica: é possível recuperar a força cultural da MTV em um cenário em que o YouTube já monopolizou a descoberta musical?
A resposta passa por três frentes: extrair valor de arquivos e marcas lineares, entender a lógica de distribuição do YouTube e, sobretudo, usar a Paramount Skydance para reconstruir escala e relevância.
O The WSJ revelou que Ellison reuniu-se com ex-executivos da MTV neste ano e desafiou-os a reinserir a marca no centro da cultura. As sugestões variaram de migrar para eventos ao vivo a transformar o site em um streaming musical para fãs hardcore, ou até reposicionar o canal como um arquivo de música dos anos 80 e 90.
Há até interesse externo em parcerias, segundo Ellison, incluindo ligações do empresário Irving Azoff e de Lucian Grainge (CEO da Universal Music).
Três semanas antes do VMA, Mike Shields trouxe a provocação certa: a MTV já não é destino para videoclipes. Eles seguem como força cultural poderosa, mas no YouTube, e não na TV a cabo.
E com o YouTube dominando o streaming em TV conectada, clipes de artistas como Kendrick Lamar, Cardi B e Sabrina Carpenter são mais valiosos que nunca para anunciantes.
Por quê? Conforme explica Shields, são conteúdo premium, brand-safe e com audiência massiva na estreia, quase como programação de TV com hora marcada.
Apesar do apelo, ainda há resistência: como disse Kasha Cacy, diretora da Known, em Cannes, “o conteúdo do YouTube é imprevisível. Marcas não sabem onde aparecerão. Isso ainda é um obstáculo”.
Os videoclipes com hora marcada como sugeriu Mike Shields nunca foram um modelo sustentável para a MTV.
Na véspera do VMA de 2022, o Yahoo Finance trouxe um excelente artigo para mostrar quanto valia o canal quando começou em comparação com a virada pós anos 2020.
Em 1982, a indústria musical enfrentava uma crise brutal: vendas em queda de 50%. Mas a MTV, em apenas seu segundo ano, triplicou sua base de assinantes (de três para nove milhões). Dois anos depois, lucrava US$ 4,5 milhões apenas no quarto trimestre. A receita anual saltou de US$ 27,7 milhões (1983) para US$ 42 milhões (1984).
A Viacom notou o potencial e comprou a rede em 1985 por US$ 667,5 milhões. Em 1992, a MTV atingiu seu pico: 112 milhões de lares e US$ 400 milhões em faturamento.
No final dos anos 90, a música começou a migrar para a internet. Programas icônicos como “Yo! MTV Raps” e “120 Minutes” foram cancelados. A rede apostou em reality shows como “The Real World” (1992) para sobreviver.
Funcionou por um tempo. Em 1999, a Viacom registrou lucros 85% superiores, impulsionados pela MTV. A estratégia, porém, teve um custo: como observou Jen Topping, “a programação não musical incentivou o público a buscar no YouTube um lugar para descobrir música nova”.
A MTV deixou de ser destino musical. E o YouTube herdou seu papel.
Topping destaca como a homepage hoje é semelhante à do Spotify e vai além, recomendando lançamentos e artistas novos com eficiência.
Para a analista, a plataforma capturou dois pilares fundamentais do negócio original da MTV:
O modelo de negócios da MTV tornou-se obsoleto. O YouTube dominou não apenas a exibição, mas a economia por trás da música.
David Ellison não quer apenas revitalizar a MTV. Segundo o Wall Street Journal, a Paramount Skydance prepara uma oferta majoritária em dinheiro pela Warner Bros. Discovery (WBD), aproveitando o caixa obtido com a valorização das ações da Oracle.
A jogada complica os planos do CEO da WBD, David Zaslav, que pretendia dividir a empresa em duas até abril de 2026. Ellison busca ampliar o alcance do streaming da Paramount e, ao mesmo tempo, revitalizar marcas de TV a cabo, uma estratégia contra a maré do setor.
O valor de mercado da WBD é de US$ 33 bilhões, com dívidas adicionais. Ainda não há detalhes sobre a proposta segundo o WSJ, mas o mercado já reage: ações da WBD subiram 33%, e as da Paramount, 16%.
Mesmo que a oferta seja aceita, não há garantia de aprovação regulatória, mesmo com os precedentes Disney-Fox e Amazon-MGM. Ironia: Zaslav vinha desvalorizando ativos de TV para tornar a HBO Max e o estúdio mais atraentes para compradores, como a NBCUniversal.
Agora, com a Paramount entrando no jogo antes da WBD oficializar sua venda, uma guerra de lances é iminente.
Como destacou Topping, uma fusão Paramount/WBD criaria um gigante com escala e infraestrutura (via Oracle) para competir com Netflix, Amazon e YouTube em capacidade técnica, uma das maiores fragilidades dos estúdios tradicionais apontadas pela analista.
Matt Belloni, do Puck News, já alertava: a Skydance era a única chance real de sobrevivência da Paramount. O private equity tem capital, mas não a paixão de Ellison por cinema e TV.
Adi Tiwary resumiu o clima: “O passatempo favorito de Hollywood está de volta: cadeiras musicais de estúdio bilionárias”.
A possível oferta pela WBD seria a maior consolidação do setor desde Disney-Fox, agora com o capital dos Ellison e um manual de 2025.
Na visão de Hernan Lopez, a fusão uniria o prestígio da HBO com a escala de entretenimento e esportes da Paramount/CBS. A participação combinada no streaming americano se aproximaria do Prime Video, e apenas Paramount e YouTube têm serviços AVOD (com anúncios) consolidados, uma vantagem crucial contra TikTok e Instagram, que avançam para as TVs.
Wesley Edits questiona a estratégia “híbrida tecnológica” de Ellison, argumentando que ela desconsidera o que deu à MTV seu peso cultural: risco, ousadia e conexão com a rua. Reviver a marca não significa apenas explorar a nostalgia da geração X, mas reconhecer duas forças que definem o consumo hoje: a fragmentação do conteúdo e a convergência entre plataformas.
Como bem alertou Topping, a TV passa por uma ruptura estrutural, e só quem souber navegar entre fragmentação e convergência terá chance de continuar relevante.
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